Na avaliação de Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco no desenvolvimento organizacional, muitas empresas familiares crescem até ao ponto em que a gestão baseada na confiança e na intuição dos fundadores começa a limitar o negócio. A profissionalização das empresas familiares surge como uma resposta natural, mas esbarra frequentemente em erros recorrentes que podem comprometer tanto os resultados como a harmonia entre os membros da família.
Contratar executivos sem lhes dar autonomia
Um dos erros mais frequentes consiste em contratar executivos do mercado e, ao mesmo tempo, manter todas as decisões concentradas no fundador. O profissional contratado chega com a missão de modernizar a gestão, mas depressa percebe que cada mudança depende da aprovação informal da família, muitas vezes fora dos canais oficiais. A frustração surge rapidamente e a rotatividade nestes cargos tende a ser elevada.
Profissionalizar exige definir com clareza quais as decisões que cabem ao executivo, quais os temas que dependem da aprovação dos sócios e de que forma os resultados serão avaliados. Sem este entendimento, a empresa paga caro por um profissional qualificado que acaba por atuar como mero executor de ordens, levando a família a concluir, erradamente, que a profissionalização não funciona no seu negócio.
Manter familiares em cargos sem critérios definidos
Outro erro recorrente consiste em preencher cargos de liderança com familiares apenas devido aos laços de parentesco. Quando o cargo exige competências que a pessoa não possui, os resultados da área são prejudicados e os restantes profissionais percebem que o mérito não determina as oportunidades. A motivação da equipa diminui e os talentos externos deixam de ver perspetivas de futuro na empresa.
Como observa Marcio Alaor de Araujo, a presença de familiares na gestão não é, por si só, um problema, desde que sejam aplicados os mesmos critérios utilizados para os restantes profissionais. Exigir formação adequada, experiência prévia, incluindo fora da empresa, e uma avaliação de desempenho transparente permite garantir que os familiares que ocupam cargos o fazem pela sua competência e não apenas pelo apelido.
Confundir as decisões familiares com as decisões da empresa
Em muitas empresas familiares, as discussões sobre o negócio acontecem durante os almoços de domingo, e os conflitos pessoais acabam por influenciar as decisões estratégicas. A confusão entre os papéis de sócio, gestor e membro da família dificulta a tomada de decisões racionais e transforma divergências comerciais em disputas pessoais, prejudicando tanto a empresa como as relações familiares.
Separar os diferentes contextos é uma das bases da profissionalização. Um conselho de família, dedicado às questões patrimoniais e às regras de convivência, e um conselho de administração ou consultivo, orientado para o negócio, ajudam a organizar as discussões. Cada assunto passa a ser tratado no espaço adequado, com uma agenda, registos e participantes definidos.
Não definir os papéis dos sócios, do conselho e da gestão
A ausência de uma estrutura de governação clara é outro erro comum. Sem regras sobre quem decide o quê, o fundador continua a interferir na operação, os herdeiros não sabem qual será o seu papel e os executivos ficam sem o apoio necessário para agir. A empresa cresce, mas mantém uma estrutura de decisão concebida para um negócio muito mais pequeno.
Como salienta Marcio Alaor de Araujo, um acordo de sócios bem elaborado e um protocolo familiar, documento que estabelece regras para a entrada de familiares na empresa, a distribuição de resultados e a resolução de conflitos, ajudam a reduzir as incertezas. Quando definidos antecipadamente, estes instrumentos evitam que questões sensíveis sejam discutidas apenas em momentos de crise.
Encarar a profissionalização das empresas familiares como um acontecimento pontual
O último erro consiste em imaginar que a profissionalização fica resolvida com uma contratação ou com a criação de um conselho. Trata-se de um processo gradual, que envolve uma mudança de cultura, a preparação das novas gerações e a adaptação do fundador a um novo papel, geralmente mais estratégico e menos operacional. Ignorar etapas tende a gerar resistência e retrocessos.
Na perspetiva de Marcio Alaor de Araujo, as empresas familiares que conduzem a profissionalização com paciência e método preservam o que têm de melhor, como os valores, o compromisso a longo prazo e a agilidade, ao mesmo tempo que desenvolvem uma estrutura que lhes permite crescer. A combinação entre identidade familiar e gestão profissional pode tornar-se uma vantagem competitiva difícil de replicar.
