A recente expansão da inovação aberta aproximou grandes empresas e startups. Na perspetiva de Haroldo Augusto Filho, executivo com experiência em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes empresariais complexos, estas parcerias fracassam frequentemente não por falta de interesse, mas devido a erros de negociação entre organizações que funcionam a ritmos opostos.
De um lado, encontram-se estruturas com comissões, vários níveis de aprovação e ciclos de decisão prolongados. Do outro, pequenas equipas que precisam de respostas rápidas para sobreviver. Ao longo deste artigo, conheça os erros mais comuns nestas negociações e saiba como evitá-los.
Erro de impor o ritmo da grande empresa
Uma cadeia de retalho identifica uma startup com uma solução promissora de logística e propõe um projeto-piloto. A negociação do contrato demora cinco meses, entre revisões e aprovações internas. Quando o acordo é finalmente celebrado, a startup já consumiu uma parte significativa da sua liquidez enquanto aguardava a decisão.
Para a grande empresa, cinco meses representam um prazo razoável. Para a startup, podem significar a diferença entre continuar a operar ou encerrar a atividade. Por esse motivo, a demora é interpretada como desinteresse ou falta de consideração, e a relação começa desgastada antes mesmo do primeiro teste da solução.
Segundo Haroldo Augusto Filho, o primeiro passo consiste em tornar o tempo um elemento explícito da negociação. Estabelecer, desde o início, um calendário de decisões, com datas para cada aprovação interna, proporciona à startup previsibilidade para planear a tesouraria e à grande empresa um compromisso que disciplina os seus próprios processos.
Erro de tratar a startup como um fornecedor comum
Outro aspeto relevante é a forma de contratação. Muitas grandes empresas aplicam às startups os mesmos contratos utilizados com fornecedores tradicionais, com exigências de garantias, seguros e prazos de pagamento prolongados. Para uma pequena empresa, condições concebidas para grandes fornecedores podem inviabilizar a parceria.
Um prazo de pagamento de noventa dias, comum entre grandes empresas, pode consumir meses de liquidez de uma startup em fase inicial. Nesta perspetiva, Haroldo Augusto Filho sugere adaptar as condições à fase da parceria, em vez de seguir os procedimentos habituais do departamento de compras.
Contratos específicos para projetos-piloto, com âmbito reduzido, pagamentos faseados e condições simplificadas, resolvem grande parte do problema. A grande empresa limita o seu risco à dimensão do teste, enquanto a startup consegue participar sem comprometer a sua sobrevivência. Se o projeto-piloto for bem-sucedido, as condições podem evoluir à medida que o volume de negócios aumenta.
Erro de disputar a propriedade do que será criado
Ao mesmo tempo, existe uma disputa menos visível: quem fica com aquilo que for desenvolvido em conjunto. A grande empresa pretende exclusividade sobre as adaptações realizadas para si, enquanto a startup precisa de preservar a sua tecnologia para a comercializar junto de outros clientes. Sem um acordo claro, esta questão bloqueia a negociação ou gera conflitos posteriormente, quando o produto já existe.
Uma solução frequente consiste em distinguir a tecnologia central da startup, que permanece na sua posse, das adaptações específicas para o cliente, cuja utilização pode ser exclusiva durante um determinado período. A startup preserva o seu negócio, enquanto a grande empresa garante uma vantagem competitiva temporária.
Isto não significa, contudo, que a questão seja simples. Cada parceria exige uma definição rigorosa do que constitui a tecnologia central e do que representa uma adaptação, sendo que esta distinção raramente é evidente. Abordar o assunto logo no início, quando ainda não existe um produto cuja propriedade possa ser disputada, é mais fácil do que fazê-lo após o sucesso do projeto.
Duas culturas, um acordo possível
A análise deste cenário demonstra que as parcerias entre grandes empresas e startups raramente fracassam por falta de valor potencial. Fracassam porque cada parte negoceia segundo as suas próprias regras, sem perceber que a outra funciona a uma velocidade diferente, com outros riscos e outras prioridades.
Tornar estas diferenças explícitas é fundamental para construir acordos viáveis. Um calendário de decisões, contratos adequados à fase do projeto e regras claras sobre aquilo que será criado em conjunto não eliminam as diferenças culturais, mas impedem que estas se transformem em conflitos.
Para a grande empresa, adaptar processos representa um investimento modesto perante a possibilidade de aceder a soluções que demoraria anos a desenvolver autonomamente. Em consonância com esta perspetiva, Haroldo Augusto Filho resume a principal lição: quem pretende inovar com startups precisa de negociar ao ritmo destas, sem abdicar dos seus próprios mecanismos de controlo.
